团队评估导致行为改变

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几年前,我的投资顾问评估了我们的团队建设公司(4D系统公司)的经营 策略。他们对我们的4D流程颇感兴趣,并且愿意用它处理他们遇到的问题,其 中包括员工留任问题。我一如既往从团队评估开始,该公司两个团队的行为都处 于底部五分位,相当于我们300个团队中垫底的20%。

这些低分引发了对第十八章“岗位安排做到人尽其才”中所谈到的“七宗罪” 的研究。

我怀疑团队领导的行为正在阻碍团队绩效,我们在其后的个人发展评估中证 实了这一观点。 一位团队领导对这一结果非常用心, 他与一名4D 教练合作,改 善自己的行为:而另外一位团队领导却没有这样做。

这个团队发展评估的数据你会在本章后面看到。这些数据表明该队的发展 重点在角色和责权方面。这个小企业正从蓝色创业型转变成橙色组织型,为此陷 入经营困顿之中。

阅读该团队的评估报告时,我注意到一些有趣的现象。尽管分数低,但是报 告却又表明,他们非常清楚评量结果。后来我了解到,原来这两支团队在几年 -直在接受另一家公司的培训,并参加其举办的年度工作坊。显然,理性知识不 足以促使行为发生改变。与我们的以往过程一致,我将报告结果汇报给两位领导, 然后他们又向各自的团队成员进行了简要通报。按照我的建议,他们宣布四个月 之后再做一次同样的评估。我还采用第六章“发现你的性格”,为团队做了性格 诊断,看看“谁在与你共事”。我的想法是要减少性格方面的冲突,尤其是针对 深蓝型的创业导向性格。将性格差异命名为天性,是为了更容易让人接受。

在大约五个月后,我重新为他们的团队和领导做了一次评估。第一支团队从 垫底的五分位进入到顶尖的五分位。这样具有戏剧化的转变-般需要几轮评估才 能做到,而该团队却是-次到位。团队成员证实了他们无论在彼此相处还是在对 待客户的行为方面,都非常重视自己的新分数,同时他们的领导也提升得很快。

而另一支团队及其领导却没有很大的提升,这也符合我们-贯的经验:只有 团队领导全心投入要求改进,4D流程才会很有效。

那么,4D评估又是如何提升绩效的呢?我相信有这样几方面。有- 个说法, “关注点在哪里,能量就流向哪里.”首先,这些评估非常简单,花的时间很少, 你可以经常做一这样就可以把注意力总是带到行为上:另外, 对某些行为的 重复评估还会创造出小幅但很重要的心态改变。 两者加在-起,即关注点和心态 的改变促成了行为的改变。这是我们与其他一般六七十个问答评估的不同之处。 NASA人员在过去五年间,已经参与了近五万次4D评估,显著提升整个机够 的绩效。关于参与4D评估带来的系统化转变,请详见本书第五章“4D给NASA 团队带来了什么”。

其次,4D评估的教育意义创造了用队的共同语言,可以用以讨论并改善团 队的社会背景。技术型人员习惯于高效却干巴巴的沟通,技术 界甚至有一套国际 一1一- 通用的词汇。例如,我到各地旅行, 谈论一级导数、焓,或者膨胀系数,技术人 员都完全理解,而在社交界却行不通。例如,“表达真诚感激”对你而言意味着什 么?我猜对每个人意义各不相同。NASA团队报告中说,有共通的社交语言很有 助益,可以进行以前不可能的交谈。

最后,团队和个人发展评估是以我们数据库中同一类人为基准的。很少有人 愿意在重要的事情上达不到平均水准。例如,有多少人认为自己的开车技术还不 如一般水平呢?这些评估数据会激发我们天性中的竞争成分。

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作者:联合志成  修订1.0  2019.07.24

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